人事・労務情報

中小企業が支える日本経済、小規模企業のマネジメントをいかに支援するか？

このグラフは、経済産業省が総務省の統計を基にまとめたものです。

中小企業は、我が国の企業ののうち、実に99.7％を、従業者数では約７割を占めています。
製造業の付加価値でも額でも５割超となっており、大企業がその強者の論理で果実を享受するものの、中小企業という森がないと立ち行かない日本経済の実態を著しています。

ここでいう中小企業とは、
①製造業にあっては、資本金３億円以下又は従業員数300人以下
②卸売業にあっては、資本金１億円以下又は従業員数100人以下
③小売業にあっては、資本金5千万円以下又は従業員数50人以下
④サービス業にあっては、資本金5千万円以下又は従業員数100人以下
となっていますので、いわゆる地方の雄藩企業も該当しますので、中小企業の皮膚感覚からすると？かもしれませんが、統計上のボーダーラインとしては有為な条件ではないかと思います。

詰まるところ、日本を元気にしようと考えたら、国際競争力だ何だという前の前提として、大部分の従業者が勤務する中小企業の活性化なくして何も進まないのです。

大企業にあっては、①買い手（消費者）よし②売り手（自社）よし③世間（競合や協力企業）よしの三方よしの経営が必要とされており、中小企業においては、①経営者よし②従業員よし③外注者よしの三方よしが求められています。



二つ目の図は、もう一歩進めて、小規模企業にフォーカスしたものです。

ここでいう小規模企業の定義は、
①製造業・その他の事業にあっては従業員20人以下
②商業・サービス業にあっては従業員5人以下
となっています。

この定義は、中小零細企業の皮膚感覚にマッチすると思いますが、小規模企業は実に全企業の約９割、従業員数で四分の一を占めます。

人事・労務マネジメントの視点から考えますと、第一図の中小企業が専任担当者のサービスが受けられないレベルとしますと、第２図の小規模企業にあっては、そもそも人事・労務マネジメントにコストを掛けられないレベルといえるでしょう。

コストを掛けられないとは、家族的経営を前提としない場合は、人事・労務マネジメントの恩恵を受けられない真空地帯の恐れがあります

本来の政府の施策は、このレベルに向けられるべきだと思いますが、官公労や大企業の労組を母体とする連合の指示を受ける民主党政権では望むべくもありません。

バルカン政治家・菅直人首相が、隠れた大票田として意識し、豹変することを祈りますが・・・。

人事・労務マネジメントをコア・コンピタンスとする私どもの事務所が、小規模企業に何ができるのか？

｢ 人を活かし、企業を伸ばし、地域社会を元気にする！｣
我々の使命は、日本中の中小零細企業に人事・労務マネジメントを浸透し、その経営者と従業員、外注先を幸せにし、地域社会を元気にすることである。

私ども事務所の経営理念に照らして、何ができるのか？真剣に取り組みたいと思います。

炎の社労士、河野順一セミナー開催のお知らせ

昨年１０月に、事務所の十周年記念で、鈴木啓之牧師にお越しいただき、セミナーと感謝の会を開催しました。

120名を超える来場者があり、大変、ありがたいことでした。

そのとき、メセナではありませんが、福岡の企業経営者やマネジャーを対象に聞き応えのあるセミナーを企画、開催して行きたいと強く思いました。

今年は、来る10月15日に、社労士界の第一人者、炎の社労士こと河野順一先生をお呼びし、「残業代請求と是正勧告の現状・問題点・解決策まで」と題して講演いただくことになりました。

河野先生は、いわば私の師匠筋に当たりますが、大阪の勉強会でご指導いただき、思いを打ち明けましたところ、快諾いただきました。

今回のセミナーに寄せて、河野先生からメッセージをいただきました。

「消費者金融業界を襲った｢過払い金返還請求｣の激増!!　代理人となった弁護士・司法書士は「過払い金バブル」と呼ぶべき時代を謳歌してきました。
この「過払い金バブル」は、消費者金融大手のアイフルを倒産の危機に追いやりました。
そして、次のターゲットは、「労働者の残業代請求」なのです。
従業員が集団で、企業に対して残業代を請求してくる。
次にやってくるのは、「残業代バブル」の時代です。

労働者からの訴えで、労働基準監督署の調査もますます増加するはずです。
実際に行われた残業に対して、残業手当を支払うのは当然ですが、すべて労働者や監督署のいいなりに、残業代を払う必要があるのでしょうか？　これらの問題に対応できる正しい知識が必要です。
このようなときのために、「合法的に、残業代を支払わない」、このロジックをセミナーでしっかり体得し、大いに役立ててください。」

ブログをお読みいただいてる方で、参加ご希望の方を、先着５名様をご招待します。

matsuda@e-roumu.comまでメールをお願いします。

プロフェッショナルはフラットな組織を目指す（その３）。

二回にわたり、社労士事務所をはじめ、専門家集団の組織はどうあるべきか、考えてきました。

その結論が、表題のとおり「プロフェッショナルはフラットな組織を目指す」というものでした。

しかし、フラット組織は、その柔構造ゆえに問題もあります。

個々の成員がプロフェッショナルであることを前提としているフラット組織は、上下構造で維持されるのではなく、その資質の高さにより維持されます。

つまり、メンバーとなった人材の自由度が高い分、その資質により組織の質が左右される脆弱さを持っています。

従って、組織が機能するための大前提に、メンバーを厳しく選抜し、高いレベルを確保することが求められます。

このようなプロフェッショナルな組織のメンバーとなれる資質とは何でしょうか？

プロだから専門知識＝資質と考えられる向きもあると思いますが、私は、その前提となるスタイル＝働き方が重要だと思っております。

専門職という働き方＝プロ・スタイルを選んだことの自覚とでもいうものが先ず必要で、知識はその次であろうと思のです。

専門知識ほど陳腐化しやすいものはありませんから、プロであり続けるには、一度築き上げたもの＝専門知識を捨てて、次にチャレンジを続ける姿勢が不可欠なのです。

先ほどの質問に対する答えとして、リーダーシップを挙げたいと思います。

リーダーシップといいますと、キャプテンシーとか、人をグイグイ引っ張っていくイメージかも知れませんが、ここでいうものは「セルフ・リーダーシップ」とでもいう概念です。

「自分の飼い主は自分」とでもいいますか、自分の価値観や夢に照らして、すべきことと判断したのであれば、主体性を発揮して対処できる自律した姿勢です。

この図は、スティーブン・Ｒ・コヴィー博士の「七つの習慣」の概念図です。

サイクルの下の部分、①主体性を発揮する→②目的を持って始める→③重要事項を優先するの過程にあることが、プロフェッショナルを目指す最低条件だと思います。

コヴィー博士は、サイクルの上部で「公的成功」の姿を「相互依存関係」とされていますが、この状態の高みにあることが、プロフェッショナルなフラット組織の目指す姿だと思います。

自律した個が、更に高みを目指して、その強みを生かしながら相互依存関係を築く。

そんな組織を目指したいと思っております。

プロフェッショナルはフラットな組織を目指す（その２）。

プロフェッショナルがフラット組織で働く場合、個別の案件処理（ここでは「JOB」ということにします。）は、どのように行われるのでしょうか？

社労士事務所を例にして考えてみます。

案件は、一客先の顧客対応全般として捉える場合が一般的かも知れませんが、就業規則作成などスポット業務の場合も考えられます。

顧客単位であれ、業務単位であれ、先ず、担当者が決められます。

担当者は、JOB LEADERとして、JOBをどのように進めるか計画し、実行→確認→修正の各サイクルに必要な協力者Supporterをアサインします。

上司は、ADVISERとして、JOB LEADERの支援を行いますが、原則として詳細な指示はしませんので、JOB LEADERは自らを起点にマネジメントサイクルを回さなければなりません。

この場合、上司ではなく、JOB LEADERがマネジャーの役割を担うことになります。責任は重大ですが、自由度が高く、経験値も早く高まります。

社労士事務所で言う担当者とは、JOB LEADERであり、いわゆる指示待ちでなく主体性を発揮できる人材のことを指します。

顧客に対応し、ルーティンをこなしながら、問題提起、解決案の提示を行う正にマルチタスクです。

こういうスタイルを是とするか、非とするか？で柔構造の組織に対する評価は、真っ二つに分かれるでしょう。

皆さんはどう思われますか？

プロフェッショナルはフラットな組織を目指す（その１）。

社会保険労務士事務所に限らず、小規模な事業所では、いわゆる上意下達のピラミッド組織としていることが一般的でしょう。

小さいピラミッドで小山の大将型のリーダーシップが、統一性があり最も効率が良いからだと思います。

実際、多くの中小企業では、その規模に関わらず、このタイプの組織構造が引き続き用いられています。

私どもでも、一般的な企業であればそうすべきだと思います。

しかし、プロフェショナル・サービスを提供する前提ですと話が変わってきます。

お客様に一番近い者＝担当者の能力で、サービスの質が決まってしまうからです。

担当者は、お客様のところで、臨機応変に対応する必要があり、細かい指示を与えることは不可能で、サイコロの出た目で勝負のところもありますから、事前の準備にも限界があります。

すべての組織には、志を持って始めるリーダーが不可欠ですが、それは阿古屋貝の核に入れる石の粒のようなものであると思います。

プロフェッショナル組織の必要条件は、

①先ずフラットである。

②制約となるルールが少なくメンバーの自由度が高い。

③メンバー間で情報と資源の共有ができる。

ではないかと考えています。

こんな組織を作って行けたらと思っています。